Leiderschap in het onderwijs: richting geven begint bij jezelf

Je hebt ideeën over goed onderwijs. Je ziet waar het beter kan. Je wilt dat docenten hun vakmanschap benutten, dat teams samenwerken en dat leerlingen en studenten zich ontwikkelen.

En ondertussen staat je agenda vol.

Een docent wil overleggen over een lastige klas. Een ouder is ontevreden. Een team wacht op een besluit. En ergens tussendoor moet je ook nog nadenken over de onderwijsontwikkeling waar je eigenlijk mee bezig wilde zijn. Aan het einde van de dag heb je veel gedaan.

Maar heb je ook leidinggegeven aan wat je belangrijk vindt?

Dat is een vraag die voor veel onderwijsleiders herkenbaar zal zijn. Want leidinggeven in het onderwijs is een bijzonder vak. Je werkt met professionals die zelf veel weten en kunnen. Je hebt te maken met uiteenlopende belangen, verwachtingen en verantwoordelijkheden. En je probeert richting te geven aan ontwikkelingen waarvan de resultaten niet altijd meteen zichtbaar zijn.

Hoe zorg je dan dat je niet alleen bezig bent met wat vandaag aandacht vraagt, maar ook met wat morgen belangrijk is?

En hoe geef je leiding aan anderen zonder voortdurend alles zelf te moeten oplossen?

Voor mij begint dat bij persoonlijk leiderschap. Jouw manier van kijken, kiezen en handelen heeft namelijk veel invloed op wat er in je school of team gebeurt.

Stel dat je merkt dat docenten in je afdeling weinig initiatief nemen. Je hebt al meerdere keren aangegeven dat je wilt dat zij meer eigenaarschap tonen. Toch komen vragen en problemen steeds bij jou terecht. Je kunt dan concluderen dat medewerkers onvoldoende verantwoordelijkheid nemen. Maar je kunt ook een andere vraag stellen:

Wat doe ik zelf waardoor dit patroon blijft bestaan?

Misschien geef je snel een oplossing wanneer iemand met een probleem komt. Misschien vind je het lastig wanneer collega’s andere keuzes maken dan jij zou maken. Of misschien ben je bang dat iets misloopt wanneer je niet zelf de regie houdt.

Dat zijn begrijpelijke reacties.

Zeker wanneer je je verantwoordelijk voelt voor de kwaliteit van het onderwijs. Maar wat is het effect?

Als jij steeds de oplossing geeft, leren anderen misschien vooral dat ze met hun problemen bij jou moeten zijn. Zo kan gedrag dat bedoeld is om te helpen onbedoeld een patroon in stand houden dat je juist wilt veranderen.

Van automatische reactie naar bewuste keuze

Iedereen heeft overtuigingen over goed leiderschap. Zoals: 

• Een goede leider moet altijd beschikbaar zijn.
• Een goede leider moet duidelijk zijn.
• Een goede leider moet draagvlak creëren.
• Een goede leider moet problemen oplossen.

Weet jij welke overtuigingen jij hebt over leiderschap? En waar ze vandaan komen? Het zijn overtuigingen die je kunnen helpen. Maar het kan ook goed zijn ze eens tegen het licht te houden. 

Want moet je werkelijk altijd beschikbaar zijn?

Moet je ieder probleem oplossen?

En betekent duidelijk leidinggeven dat jij steeds degene bent die het antwoord geeft?

Persoonlijk leiderschap begint met nieuwsgierig worden naar je eigen gedrag.

Wat doe je? Waarom doe je dat? Wat probeer je te bereiken? En welk effect heeft het op anderen?

Een school kan veel goede docenten hebben en toch moeite hebben om als team gezamenlijk het verschil te maken. Iedereen doet zijn best. Iedereen heeft ideeën.

Maar worden die ideeën ook met elkaar verbonden? en hoe zorg je dat ze ook vorm krijgen? Leren docenten van elkaars aanpak?

Durven ze samen te onderzoeken waarom leerlingen ergens op vastlopen? En voelen ze zich gezamenlijk verantwoordelijk voor de kwaliteit van het onderwijs?

Dat vraagt om meer dan een prettige sfeer.

Collective Teacher Efficacy: samen geloven dat je verschil kunt maken

Een belangrijk begrip hierbij is Collective Teacher Efficacy. Daarmee wordt het gedeelde vertrouwen bedoeld dat docenten door hun gezamenlijke handelen invloed kunnen uitoefenen op het leren van leerlingen. Het gaat dus niet alleen om de overtuiging dat je zelf een goede docent bent. Het gaat om het vertrouwen dat je als team samen iets kunt bereiken.

Dat vraagt om professionele samenwerking. Om gezamenlijke doelen, het delen van kennis, het onderzoeken van resultaten en het durven bespreken van verschillen.

Als schoolleider kun je daar veel invloed op hebben.

Niet door voortdurend te vertellen hoe docenten moeten samenwerken, maar door omstandigheden te creëren waarin die samenwerking betekenisvol wordt.

Maak ruimte voor coulissentijd

Docenten brengen een groot deel van hun tijd door in de klas. Daar gebeurt het werk waarvoor ze zijn opgeleid. Maar om dat werk samen te verbeteren, is ook tijd achter de schermen nodig.

Coulissentijd.

Tijd om met elkaar te onderzoeken wat werkt, waar leerlingen tegenaan lopen en welke keuzes je samen wilt maken. Die tijd ontstaat niet vanzelf. Zeker niet wanneer overleggen vooral gevuld zijn met praktische mededelingen, roosters en organisatorische zaken. Als leider kun je helpen om de professionele dialoog centraal te zetten. Niet door er nog een overleg bij te organiseren.

Maar door kritisch te kijken waar de beschikbare tijd werkelijk aan wordt besteed.

De vraag is niet alleen of je team samenwerkt, maar vooral waaraan het samen werkt.

Je kunt als leidinggevende veel tijd kwijt zijn aan gesprekken die je eigenlijk liever niet voert. Een docent die afspraken niet nakomt. Een team dat zich verzet tegen een verandering. Een collega die zich niet gehoord voelt. Of een medewerker die steeds opnieuw dezelfde problemen bij je neerlegt.

In zulke situaties is het verleidelijk om vooral naar het gedrag van de ander te kijken.

Waarom werkt die collega niet mee?

Waarom neemt dat team geen verantwoordelijkheid?

Waarom blijft iemand steeds in dezelfde weerstand hangen?

Maar gedrag ontstaat niet los van de omgeving. Wat gebeurt er in de interactie? Hoe reageer jij op de ander? En welk effect heeft dat vervolgens?

Weerstand is niet altijd iets wat je moet wegnemen

Wanneer medewerkers weerstand laten zien, kan dat ongemakkelijk zijn. Zeker wanneer je veel tijd en energie hebt gestoken in een plan. Maar weerstand bevat waardevolle informatie. Het gaat over zorgen die nog niet zijn uitgesproken. Over de bedoeling die niet helder genoeg is. Over aspecten die je nog niet hebt meegenomen. Over het kind in het badwater. 

Dat betekent niet dat iedere zorg automatisch moet leiden tot een ander besluit. Maar het betekent wel dat nieuwsgierigheid soms effectiever is dan overtuigen. Wat probeert iemand duidelijk te maken? En wat gebeurt er als je daar werkelijk naar luistert?

Duidelijkheid en verbinding kunnen prima samengaan

Een goed gesprek betekent niet dat iedereen het eens moet worden. Soms moet je als leidinggevende een grens stellen of een besluit nemen dat niet iedereen prettig vindt. Dat hoort bij je verantwoordelijkheid.

Maar de manier waarom je dat doet bepaalt alles. 

Kun je duidelijk zijn zonder de relatie uit het oog te verliezen? Kun je echt luisteren zonder je besluit meteen ter discussie te stellen? En kun je iemand aanspreken op professioneel gedrag zonder de persoon af te wijzen?

Ook hier helpt het om je eigen overtuigingen en automatische reacties te herkennen. 

Leiderschap is niet uitsluitend voorbehouden aan mensen met een leidinggevende functie. Ook als docent geef je dagelijks richting. Aan het leren van leerlingen. Aan de sfeer in je klas. Aan de samenwerking met collega’s. En aan de keuzes die je maakt wanneer iets niet loopt zoals je had verwacht.

Daarbij spelen dezelfde vragen.

Welke overtuigingen sturen mijn gedrag? Wanneer neem ik te veel verantwoordelijkheid over? Hoe geef ik leerlingen ruimte zonder de structuur te verliezen?

En hoe reageer ik wanneer iemand iets anders doet dan ik had gehoopt? Persoonlijk leiderschap helpt ook docenten om hun eigen invloed beter te begrijpen. Dat betekent niet dat een docent dezelfde verantwoordelijkheden heeft als een rector of afdelingsleider. Maar wel dat iedereen in het onderwijs invloed heeft op wat er gebeurt.